V. Gestion

Peter Drucker (1900-2005) et Michael Porter, deux références dans la gestion de l'entreprise de la 2° mitié du XX° siècle - Peter Drucker, image du site druckerarchives.net/druckerinstitue.com ET Michael Porter, Photo Harvard Business School.
Peter Drucker (1900-2005) et Michael Porter, deux références dans la gestion de l’entreprise de la 2° mitié du XX° siècle – Peter Drucker, image du site druckerarchives.net/druckerinstitue.com ET Michael Porter, Photo Harvard Business School.

Pour passer de l’économie à la gestion, on rencontre la contrainte du temps. L’équilibre de gestion doit être permanent et la moindre erreur peut conduire à la ruine alors qu’en économie, le temps n’existe réellement que sur le moyen terme. En une formule, on pourrait dire que la gestion, c’est de l’économie avec une trésorerie toujours positive ; en réalité, cela signifie parfois : commencer l’année en engageant des dépenses aux résultats incertains sans savoir encore comment on générera des ressources pour les payer. Bref, l’urgence, les circonstances, le déroulement dans le temps sont des éléments essentiels de la gestion que l’économie ignore. Le savoir-faire opérationnel, la combinaison de circonstance et l’opportunité prennent une importance considérable dans la gestion au point que parfois, on peut croire que la surface prévaut sur le fondamental.

La gestion de l’innovation ou, plus exactement, l’innovation au quotidien constitue un sujet fondamental pour le système innovant occidental. Mais sa gestion reste « contingente ». L’innovation est au cœur de la vie des entreprises. Mais elle reste encore mal maîtrisée et traitée de façon pragmatique, sous forme de recettes pratiques, et non sous forme d’approche globale. Cela laisse place à beaucoup d’interprétations, analyses et conseils ; les livres sur la gestion de l’innovation, les conseils et les organismes foisonnent.

Le présent ouvrage se veut plus fondamental qu’une simple analyse opérationnelle sur l’innovation et sur la meilleure façon de mobiliser l’entreprise et son personnel pour innover. Néanmoins, ce sujet de la gestion opérationnelle de l’innovation est un élément de cet ouvrage car cette gestion constitue la version pratique de ces réflexions. Il faut même préciser que tout ce qui a été écrit ici est le fruit d’une pratique de l’innovation vécue à la lumière de lectures économiques, sociologiques et historiques.

La thèse qui sous-tend ce livre est celle d’une individuation de l’innovation en ce sens que nous redonnons une place fondamentale à l’innovateur, qui est l’agent central du processus innovant. Avoir retrouvé son origine mythique d’Apkallu nous permet de souligner ce point. Il pourrait être facile de répondre à la question de la gestion de l’innovation, en renvoyant à l’innovateur-Apkallu qui serait le grand maître du processus. Ce serait une caricature. Il n’en est que l’agent central du processus.

Peut-on gérer l’innovation ?

Chacun comprend que notre intuition, sinon notre conviction, est qu’il faut être très prudent dans cette ambition de gestion, car l’essence même de l’innovation est d’être imprévisible, surtout quand elle est proche de la rupture. Notre réponse la plus fondamentale, la plus claire et la plus franche serait dans le cas de l’innovation de rupture, « non », car l’Homme n’est pas le maître complet de son destin. Nous savons depuis la Mésopotamie que cette innovation de rupture est d’essence divine car elle modifie le destin des hommes. Et cette conviction est d’autant plus solide que toutes les tentatives de l’Homme pour devenir le maître absolu de son destin se sont soldées par des échecs, sinon des catastrophes. Cette conviction est encore renforcée par la constatation de l’échec de tous les grands systèmes qui ont voulu gérer et s’approprier le progrès : les pays progressistes centralisés ; mais aussi les grandes politiques d’innovation organisée. Il nous apparaît donc que la modestie doit présider à tout effort de maîtrise de l’innovation.

Pour autant, doit-on rester à attendre le miracle sans s’efforcer de dominer ou d’accompagner d’une façon ou d’une autre un phénomène aussi essentiel que celui de l’innovation ? En connaissant les règles fondamentales explicitées dans ce livre et en s’efforçant de les utiliser dans la pratique, il est en effet possible d’être un peu plus averti, astucieux, sinon intelligent, que les autres et ainsi, de se mettre en position de savoir générer ou utiliser au plus vite les innovations de son époque.

C’est dans ce cadre qu’il est possible de donner ici les éléments et les règles de la partition que va écrire et jouer -c’est-à-dire improviser- l’innovateur, sans oublier de définir les instruments dont il dispose. Il ne s’agit donc pas de méthode, mais d’un ensemble de remarques et d’observations qui aident à y voir plus clair.

La prévisibilité de l’innovation :

L’enjeu fondamental est là : peut-on prévoir, gérer, organiser ? Fondamentalement, non. Car sinon, les économies centralisées, les grands organismes administratifs et les grandes sociétés seraient les champions de l’innovation.

Mais la réalité n’est jamais conforme à cette vision simplificatrice. Tout d’abord, il faut regarder la réalité en face et rappeler tout ce qui contredit la théorie simplifiée : la loi de Moore (voir infra partie I), les travaux de W. Baumol sur le marché libre et les expériences d’innovation systématique (avec des méthodes telles que le Benchmarking ou l’innovation ouverte), démontrent à l’évidence qu’il est possible dans certains cas de prévoir une certaine innovation. Cela suffit à démontrer qu’il faut avoir une approche plus fine et moins globale.

Il faut naturellement segmenter l’innovation et distinguer l’innovation incrémentale de l’innovation de rupture. Nous savons combien la limite est floue, mais la typologie reste bonne et la partie incrémentale relève d’avantage de la gestion. En d’autres termes, il ne faut pas confondre innovation et simple modernisation.

Enfin, s’il n’est pas possible de maîtriser l’innovation, il est aussi possible de ne pas passer complètement à côté. L’innovation est parfois gérable et il convient de comprendre pourquoi, quand et comment. Dans d’autres cas, elle est « récupérable » ; et là encore, il faut comprendre pourquoi et comment.

La nature de l’innovation :

Dans cette partie plus que dans tout autre, il faut avoir à l’esprit l’extrême diversité des situations rassemblées sous le même vocable d’innovation : de l’innovation de rupture (les premiers micro-ordinateurs) jusqu’à l’innovation incrémentale (le nième modèle de machine à laver le linge) en passant par ces innovations intermédiaires dont on ne sait pas si elles sont de rupture ou si elles sont incrémentales. Ces innovations intermédiaires donnent un avantage déterminant aux entreprises qui les détiennent mais ne permettent pas aux entreprises nouvelles de se faire une place au soleil.

Il existe ainsi une continuité dans l’importance d’une innovation, depuis la petite innovation incrémentale jusqu’à l’innovation de rupture et l’une des difficultés sera de repérer le plus tôt possible la qualité d’une invention : sera-t-elle une innovation incrémentale ou de rupture, ou encore, ne sera-t-elle pas une innovation du tout ?

Certaines belles inventions ne trouvent pas le chemin de la véritable innovation : l’utilisation de l’arséniure de gallium pour les semi-conducteurs reste confidentielle (du moins, par comparaison au silicium) alors qu’on nous promet depuis 20 ans des utilisations élargies. Cette innovation reste dans une niche et n’arrive pas à trouver des applications élargies. Elle aurait pu être une innovation incrémentale avec un basculement lent du silicium vers l’AsGa ou, au contraire une rupture si le basculement avait été rapide au point d’handicaper les producteurs utilisant le silicium. Un partie de l’explication, une partie seulement, tient à l’importance de la valeur d’innovation qui n’a pas permis de lancer -à aucun moment- un élargissement des applications qui aurait rendu obsolète les autres produits, ou leur faisant une concurrence implacable sur le marché. L’autre partie de la réponse qui d’ailleurs explique la 1°, tient à l’amélioration rapide des technologies sur silicium qui ont permis de répondre à l’essentiel des besoins des marchés. Cette augmentation des performances du silicium a aussi eu pour effet de diminuer la valeur d’innovation de l’AsGa.

La nature de l’entreprise et le rôle de l’État :

L’entreprise ne peut être réduite à une simple organisation chargée de produire des profits. La production de profits est la mesure de la qualité de sa gestion quotidienne mais ne justifie pas sa création. L’entreprise n’est pas celle de Taylor, ni même celle de Peter Drucker. L’essence d’une entreprise est de gérer sa différence, c’est-à-dire sa valeur d’entreprise. La création d’une entreprise ne se justifie que par l’exploitation d’une telle valeur et sa stratégie est de la maintenir dans le temps (une telle définition nous rapproche de l’analyse de Michael Porter). C’est souvent au travers d’une valeur d’innovation qu’elle se crée et son but sera de défendre cette valeur. Mais cette création peut résulter aussi d’une exclusivité telle que la concession d’un service public ou l’exploitation d’une mine.

Enfin l’État définit le cadre général dans lequel les entreprises et les innovateurs peuvent agir. À ce simple titre, et parce qu’il en définit les règles fondamentales, il est au premier chef intéressé dans la gestion de l’innovation. De plus, l’Etat ne peut se désintéresser aujourd’hui de ce phénomène fondamental qui est à l’origine de la création de richesse et il convient d’essayer de définir quelques règles de cette gestion étatique de l’innovation nationale.

Le « développement local » n’a pas fini de relancer le débat :

La question de la politique d’innovation se situe à de nombreux niveaux, l’entreprise et l’Etat naturellement, mais aussi le « local ». Le débat sur la régionalisation pour le référendum de 1969 avait entrouvert cette discussion qui est naturelle et quotidienne pour les élus locaux : que peut-on faire dans une région, un département ou une ville ? Dans la mesure où l’environnement de l’innovateur est une des clés de l’innovation, il est possible de faire beaucoup, même si le niveau local ne maîtrise pas la fiscalité ni les grands circuits d’aide publique.

Dans la nouvelle vision de l'entreprise, celle-ci n'est plus un club sympathique chargé de maximiser les profits, mais une organisation chargée d'exploiter et de compléter une valeur initiale d'entreprise composée de différents éléments matériels ou immatériels.
Dans la nouvelle vision de l’entreprise, celle-ci n’est plus un club sympathique chargé de maximiser les profits, mais une organisation chargée d’exploiter et de compléter une valeur initiale d’entreprise composée de différents éléments matériels ou immatériels.

La mise en évidence de la notion de valeur d’innovation et des mécanismes économiques qui l’entourent, conduit à une nouvelle vision de l’entreprise qui fait suite et qui englobe à la fois, les deux visions précédentes de l’entreprise : la vision organisatrice de Taylor et la vision plus marketing de Peter Drucker.

Dans cette nouvelle vision, l’entreprise est principalement créée pour gérer une valeur d’innovation ou un autre avantage circonstanciel. Elle s’organise pour gérer cette position de façon optimale et ne peut que difficilement affronter les mutations et les ruptures malgré tous les systèmes et organisations qui sont proposés aujourd’hui à cet effet.

PLAN :

1 – Modèle global de l’entreprise
1 – L’entreprise organisatrice face au marché – 2 – L’entreprise gérante de valeur
2 – L’innovation incrémentale comme ligne de production
1 – Le rêve partagé – 2 – Sclérose des organisations
3 – L’innovation de rupture comme préoccupation stratégique
1 – Une structure est « structurellement » non-innovante – 2 – Une préoccupation

8 points-clés à examiner avec circonspection et expérience pour situer l'innovation.
8 points-clés à examiner avec circonspection et expérience pour situer l’innovation.

Savoir évaluer l’innovation pour apprécier la réalité de la situation : nous sommes là au cœur du problème quotidien des opérationnels de l’innovation, depuis les inventeurs jusqu’aux dirigeants d’entreprise en passant par les investisseurs financiers qui ont donc besoin d’outils pratiques, faciles à mettre en oeuvre pour juger une opportunité.

Attention, comme toutes les règles touchant aux comportements ou à la sociologie, ces règles ne sont pas absolues; seule la combinaison de toutes les règles ci-après permet d’analyser une innovation. Ces règles souffrent -unitairement- d’exceptions et doivent être appliquées avec prudence. L’essence de leur application est très généralement bonne MAIS, l’homme n’étant pas une mécanique, il peut aussi avoir un comportement irrationnel qui peut échapper à toute analyse et prévision.

En d’autres termes, quelle que soit la qualité du modèle théorique que nous proposons, il n’existe pas de modèle idéal parfait et totalement opérationnel. Seule une approche pragmatique peut s’enrichir de cette référence théorique.

PLAN :

1 – La valeur d’innovation
1 – La valeur d’innovation doit être à la hauteur de l’enjeu social ou culturel – 2 – Vérifier le caractère international de la valeur d’innovation – 3 – La rentabilité de l’utilisateur – 4 – Le prix du brevet
2 – Le couple produit X marché
1 – Le produit est-il mûr ? – 2 – Le standard technique est-il atteint ? – 3 – Le modèle économique est-il défini : Qui profite de la valeur d’innovation ? – 4 – Peut-on payer la valeur d’innovation ? (le marché est-il solvable).
3 – L’environnement
1 – Les blocages comportementaux (personnels ou religieux) – 2 – Les blocages sociologiques (pouvoir & religion) – 3 – L’opportunité –
4 – L’innovateur
5 – Coût & risques
6 – Synthèse & exemple

Buste de Georges F. Doriot (1899-1987) réalisé par Petrus en 1991. Le Général Doriot est l'inventeur du capital-risque et d'une façon moderne et systématique de gérer l'innovation de rupture.
Buste de Georges F. Doriot (1899-1987) réalisé par Petrus en 1991. Le Général Doriot est l’inventeur du capital-risque et d’une façon moderne et systématique de gérer l’innovation de rupture.

En préambule à ce chapitre, il nous semble nécessaire de réagir à une certaine mode qui, se fondant sur des statistiques sommaires, fait de l’innovation le pain quotidien de toutes les entreprises qui veulent survivre. Et tente de transformer tous les patrons en des émules de Steve Jobs, Bill Gates et autres Edison.

Diable non. Certains métiers sont éternels, du moins à l’échelle de la vie humaine. Le traitement des eaux développé par la Compagnie Générale des Eaux depuis 1852 a certes été amélioré, mais le métier reste fondamentalement le même. Le transport par chemin de fer n’a pas évolué (peut-être pas assez d’ailleurs ?) depuis 150 ans. Et le métier du tabac qui s’est organisé au cours du XIX° siècle reste fondamentalement identique, même si aujourd’hui, il est passé de mode. La liste serait longue des activités qui ne déclinent pas forcément et qui, néanmoins, ne sont pas l’objet d’innovation de rupture, mais simplement d’une amélioration plus ou moins continue des méthodes de travail. Dans ces sociétés, la stratégie d’innovation ne peut être la même que dans les activités en évolution rapide comme c’est le cas par exemple, dans le domaine de la communication.

C’est à partir de cette remarque de bon sens que nous voulons structurer notre réponse qui est de choisir la stratégie adaptée à la problématique. Et elle peut être suiveur ou découvreur. Pour clarifier les réflexions, il est possible de distinguer 2 orientations principales des politiques d’innovation des entreprises :

  • La stratégie d’innovation de rupture qui va permettre, grâce à une évolution ou une nouveauté majeures du produit, de réaliser un « break » et de s’imposer dans le jeu économique avec une dimension nouvelle.
  • La stratégie de l’innovation incrémentale qui va permettre de conforter des positions acquises.

Ce qui relève du marketing ordinaire est une innovation incrémentale et doit être traité au sein de l’entreprise par des moyens ordinaires avec une motivation ordinaire.

Nous allons donc procéder à une approche double : comment gérer les innovations courantes et comment faire face aux innovations de rupture.

PLAN :

1 – Trouver & baliser le chemin
1 – Evaluer la position du produit – 2 – Evaluer les capacités de l’entreprise – 3 – La méthode du Benchmarking
2 – L’innovation incrémentale
1 – Un animateur pour l’innovation incrémentale – 2 – Le changement organisationnel permanent – 3 – L’innovation ouverte – 4 – Le Kaïzen – 5 – la boîte à idée
3 – Face à l’innovation de rupture
1 – Sortir du jeu – 2 – Transformer le jeu.
4 – Intégrer l’innovation de rupture
1 – Entrer dans le jeu – 2 – Le cas particulier du capital-risque –
3 – La méthode du capital-risque

Le site Web de la SBA (Small Business Administration), direction chargée du SBIC et de l'ensemble de la stimulation des PME aux USA.
Le site Web de la SBA (Small Business Administration), direction chargée du SBIC et de l’ensemble de la stimulation des PME aux USA.

Si l’on recherche dans l’histoire de l’innovation quelques enseignements pour l’avenir, il apparaît 3 grandes règles :

  1. L’innovation n’est pas un phénomène normal : le premier enseignement de l’histoire longue est que l’innovation n’est pas une donnée fondamentale de toutes les sociétés et qu’elle peut disparaître : le premier objectif d’une politique d’innovation est naturellement de favoriser l’existence de l’innovation en réduisant systématiquement les obstacles que la société, l’administration, les organisations et hiérarchies en place dressent devant l’innovation et singulièrement l’innovateur dont il faut reconnaître le rôle particulier.
  2. L’innovation a des effets durables : en 1914, la France avait le leadership industriel dans deux des innovations majeures du XX° siècle qui allaient devenir deux grandes activités innovantes : l’aviation et la voiture. Un siècle plus tard, la France continue d’être un acteur majeur de ces deux domaines. Ce n’est pas un simple hasard mais l’effet cumulé d’un siècle d’efforts après un bon départ. Encore faut-il qu’il y ait un départ !
  3. Le rattrapage est possible : la grande leçon du XX° siècle est qu’il est possible de rattraper et de dépasser les grands pays innovateurs que sont les Européens de la fin du XIX° siècle. Il existe donc un moyen de devenir plus innovateur et les USA ont montré le chemin.

*

L’innovation étant ce phénomène complexe comportant des modifications économiques et sociales, sinon politiques, l’Etat est nécessairement impliqué dans ce processus pour trois raisons :

  1. l’innovateur vit dans un environnement politique et social défini par l’Etat ;
  2. l’innovateur rencontre l’Etat en permanence par le jeu des commandes publiques ;
  3. l’Etat ne peut se désintéresser de ce phénomène qui est la source fondamentale de la richesse future comme le rappelle l’anecdote ci-dessus.

Nous européens, et plus particulièrement nous Français, nous ne pouvons imaginer un État qui ne fasse rien face à une question d’aussi grande importance, notamment dans le domaine de la recherche, illusoirement associé à l’innovation, car nous sommes habitués à voir un État omnipotent depuis le XVII° siècle. La tradition d’interventionnisme de l’Etat français et la vision gaullienne du rôle de l’Etat ont conduit à mettre en place une politique nationale d’innovation entre 1958 et 1975, approximativement prolongée depuis. En réalité, l’analyse gaullienne détaillée dans le livre « De Gaulle & la technologie », comme celle de son successeur direct, Georges Pompidou, est claire : c’est la faiblesse du secteur privé qui les conduit à lancer quelques grands projets nationaux ou européens dans des domaines précis afin d’entraîner l’économie dans son ensemble : Airbus, électricité nucléaire et TGV en sont des exemples brillants. Le minitel fut moins réussi. En d’autres termes, puisque les entrepreneurs privés étaient défaillants, il fallait que les dirigeants politiques fussent de grands innovateurs.

Mais ce type d’action, s’il doit perdurer dans certains cas, n’est plus adaptée au monde moderne dans lequel l’innovation est trop diffuse et généralisée pour être centralisée . C’est un modèle qui convient mieux au nucléaire qu’à l’informatique ou au Web. Le développement d’une économie de marché généralisée et la mondialisation qui l’accompagne rendent obsolètes les politiques trop centralisées. Il faut encore rappeler les échecs cuisants des pays à économie centralisée qui démontre sans appel l’impossibilité de diriger globalement l’innovation. Mais il ne faut pas oublier non plus, les grands programmes américains tels que la conquête de la Lune ou la guerre des étoiles ; ou les programmes franco-européens nucléaires ou dans le domaine du transport (Airbus, TGV).

PLAN :

1 – Orientation générale
1 – Point de départ : des rapports sans consensus et des mécanismes pervertis – 2 – Orientation : étendre la prédominance de l’économie.
2 – Placer l’innovateur au centre
1 – Caractériser l’innovateur – 2 – Le statut économique et social de l’innovateur-entrepreneur – 3 – Intégrer socialement les innovateurs.
3 – Créer un environnement favorable
1- Créer une ambiance innovatrice – -2 – Stimuler les PME par des règles et des financements : SBA – SBIC – SBIR – 3 – Accroître la rapidité de l’innovation.
4 – Commandes publiques & grands projets
1 – La commande publique – 2 – Les grands programmes

Don't be shellfish...Email this to someoneShare on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Google+Share on Facebook